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La gestione dei processi aziendali

La gestione dei processi aziendali secondo Peter Drucker

 

Gestione processi aziendali

 

Volevo portare  alcuni casi pratici analizzati da Peter Drucker riguardanti la gestione dei processi aziendali.

Innanzitutto Peter Drucker  consiglia che nello svolgimento di un processo aziendale, una mansione, la realizzazione di un obiettivo ecc., per migliorare la produttività bisogna porsi precise domande.

 

  • “Qual è il compito?
  • Cosa stiamo cercando di ottenere?
  • Perché farlo?”

 

I recuperi più agevoli, ma anche più sostanziosi, di produttività derivano proprio dalla definizione del compito e dall’eliminazione di ciò che non è strettamente necessario.
Quindi nello svolgere determinate mansioni, determinati compiti o processi aziendali, è essenziale gestire al meglio il tempo, per evitare gli sprechi, essere più veloci ed efficaci e quindi più produttivi.

Sulla base della sua ampia esperienza in questo settore ha portato dei casi pratici da cui si possono trarre degli insegnamenti.
Il primo caso è quello di una grande compagnia di associazioni sulla vita (di cui non rivela il nome), ha aumentato di quasi cinque volte la produttività del suo reparto liquidazione sinistri riducendo da 15 minuti a 3 minuti il tempo medio di evasione delle pratiche.

 

Come ha raggiunto questo risultato?

 

Le è bastato allentare i controlli sui sinistri di valore inferiore a una certa soglia. Invece di verificare 50 elementi, come avevano sempre fatto, i liquidatori, su queste pratiche meno consistenti, verificavano solo 4 parametri. Ovviamente quelli più rilevanti. Mantenendo però una verifica completa a campione del 2% di quelle pratiche.
La domanda che si sono poste è “Qual è il compito?” e la risposta era: “Pagare le indennità nel modo più sollecito ed economico possibile”.

Si sono concentrati sulle pratiche più importanti e con peso più rilevante sul bilancio e  ridimensionato il tempo da dedicare a quelle più numerose e meno importanti. In questo modo hanno snellito la procedura, ridotto il tempo del processo e ottenuto ugualmente un ottimo risultato.

Un altro esempio che riporta è di questo staff di pianificazione composto da 45 specialisti. Aiutavano le aziende a stendere piani e scenari strategici. Il problema però è che avevano un baso impatto operativo.
In sostanza un problema di produttività e gestione di questo processo. Dopo pochi anni di duro lavoro e di rivisitazione del loro servizio si sono chiesti: “Qual è il compito?” e si risposero “Dare alle nostre aziende una direzione e degli obiettivi, e la strategia per conseguirli.” Per migliorare e ottimizzare il loro servizio si sono concentrati solamente su tre aspetti:

 

Che quota di mercato deve avere per mantenere la leadership?

 

Che performance innovativa deve dare per sostenere quella posizione?

 

Qual è la percentuale minima di ritorno necessaria a ripagare il costo del capitale?

 

Poi gli addetti alla pianificazione strategica lavorano con i dirigenti operativi di ciascuna azienda per definire le direttive strategiche che portano al conseguimento di tali obiettivi in diverse condizioni economiche.
I risultati del loro lavoro sono molto più semplici, funzionali e produttivi.

 

 

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